EN QUIÉN CONFÍAS CUANDO TODO IMPORTA

El talento y las matemáticas invisibles que llevaron al ser humano al espacio

“Que la chica revise los números. Si ella dice que están bien, entonces estoy listo para ir.”

A comienzos de los años sesenta, la tecnología era rudimentaria incluso para los estándares de su tiempo. Los ordenadores ocupaban salas enteras, funcionaban con tarjetas perforadas y fallaban con frecuencia, muchos cálculos seguían haciéndose a mano, con lápiz, papel y reglas de cálculo. Y, aun así, en ese contexto de incertidumbre radical, alguien tomó una decisión que hoy resulta casi inconcebible —enviar seres humanos al espacio—.

La carrera espacial no fue solo una competición política, fue una apuesta técnica extrema, sin precedentes fiables, sin simulaciones completas y sin margen real de error. Cada decisión contaba, cada número importaba, un pequeño fallo podía significar no volver. Cuando los primeros ordenadores IBM comenzaron a incorporarse a la NASA, la promesa era enorme, pero la confianza todavía no. La tecnología avanzaba más rápido que la certeza.

Antes del lanzamiento del Mercury-Atlas 6 (Friendship 7), uno de los vuelos más críticos del programa Mercury, el astronauta John Glenn iba a convertirse en el primer estadounidense en orbitar la Tierra. La misión consistía en despegar, completar tres órbitas completas alrededor del planeta y regresar con vida, algo que hasta entonces solo habían logrado los soviéticos y siempre con riesgos técnicos extremos. Todo debía funcionar con precisión absoluta —el ángulo de entrada en órbita, la velocidad, la trayectoria de reentrada, el punto exacto de amerizaje—, porque un pequeño error en los cálculos podía hacer que la cápsula se perdiera en el espacio o se desintegrara al volver a la atmósfera.

Antes del despegue, Glenn pidió algo muy concreto. No solicitó más potencia de cálculo ni más automatización, pidió que una persona revisara los números. Si ella decía que estaban bien, volaría. Si no, no. Esa persona era Katherine Johnson.

Katherine Johnson no era una directiva ni una figura pública, no aparecía en las fotografías oficiales ni ocupaba cargos de poder. Era una matemática brillante que trabajaba en un entorno segregado, en una época en la que ni su género ni su color de piel jugaban a su favor. Y, sin embargo, cuando todo estaba en juego, la confianza real se depositó en su criterio, en su talento. No estaba sola. Dorothy Vaughan comprendió antes que muchos que los ordenadores no eran una amenaza, sino un nuevo lenguaje, aprendió a programar cuando casi nadie sabía qué significaba eso y se aseguró de que su equipo aprendiera con ella. Mary Jackson rompió barreras legales y educativas para convertirse en ingeniera en un sistema que no estaba diseñado para que lo lograra y, más tarde, renunció a posiciones de poder formal para dedicarse a algo menos visible, pero más profundo, abrir caminos para otros.

Estas tres mujeres no encajan bien en el relato romántico del talento. No eran genios excéntricos ni figuras carismáticas, no buscaban protagonismo. Hacían su trabajo con rigor, constancia y sentido de responsabilidad. Su talento no brillaba, sostenía, permitía que un sistema frágil funcionara cuando más lo necesitaba. Y esta escena —una vida dependiendo de unos números revisados por una persona concreta— obliga a formular la pregunta central de esta dimensión, qué es realmente el talento.

Durante mucho tiempo hemos hablado del talento como si fuera un don misterioso, algo que se posee o no se posee. La psicología contemporánea desmontó hace décadas esa visión simplista. Howard Gardner fue uno de los primeros en hacerlo al cuestionar la idea de una inteligencia única y mostrar que la capacidad humana es plural, que distintos contextos valoran distintos tipos de competencia. El talento deja de ser una jerarquía universal y pasa a ser una adecuación entre persona y tipo de problema, una relación más que una esencia.

Esa idea fue afinada por Robert Sternberg, quien distinguió entre inteligencia analítica, creativa y práctica, subrayando algo incómodo para muchos sistemas educativos y profesionales, saber razonar bien no garantiza saber actuar bien. El talento no es solo comprender, es resolver problemas reales en condiciones imperfectas, exactamente lo que hacía Katherine Johnson cuando los modelos aún no estaban cerrados y no había manuales que consultar.

La psicología cognitiva dio un paso más. Herbert A. Simon formuló una idea decisiva, la intuición experta no es magia, es memoria bien organizada. Los expertos no analizan más rápido, ven distinto, reconocen patrones porque han vivido miles de situaciones similares. Décadas después, Anders Ericsson mostró que esta diferencia no depende solo del tiempo invertido, sino del tipo de experiencia acumulada. El talento se nutre de práctica, sí, pero no de cualquier práctica, se nutre de práctica deliberada, con feedback, corrección y dificultad progresiva. Practicar no basta, hay que aprender a ver mejor.

La neurociencia añadió otra capa fundamental. Stanislas Dehaene explicó cómo el aprendizaje depende de la arquitectura cerebral y de la plasticidad, pero también de límites reales. No todos los cerebros procesan la información de la misma manera ni al mismo ritmo, estas diferencias no determinan el destino, pero sí influyen en qué tipo de tareas resultan más naturales o más costosas para cada persona. A esto se sumó una intuición clave desde la neurociencia afectiva. Antonio Damasio mostró que el juicio humano no es puramente racional, que las emociones y el cuerpo participan activamente en la toma de decisiones. El talento no es cálculo frío, es sensibilidad afinada por la experiencia, una forma de criterio encarnado que permite responder cuando no hay tiempo para pensar paso a paso.

Sin embargo, ninguna capacidad se desarrolla si no encuentra un motivo para hacerlo. Aquí la investigación de Teresa Amabile fue decisiva. Sus estudios demostraron que la creatividad y el rendimiento sostenido dependen sobre todo de la motivación intrínseca. Cuando una actividad tiene sentido para quien la realiza, el esfuerzo prolongado es viable, cuando no lo tiene, incluso grandes capacidades se abandonan. El talento no suele agotarse por dificultad, sino por falta de sentido.

Todo esto ocurre dentro de un marco social. El talento no florece en el vacío, necesita lenguaje, oportunidades, referentes y un mínimo de reconocimiento. Robert K. Merton explicó cómo las expectativas sociales se convierten en profecías autocumplidas, cuando se espera poco de alguien, se le ofrecen menos oportunidades para demostrar lo contrario. Pierre Bourdieu mostró cómo el acceso al capital cultural —lenguaje, códigos, instituciones— determina qué talentos se desarrollan y cuáles quedan invisibles. Desde esta mirada se entiende un fenómeno histórico recurrente, el talento no aparece distribuido de manera homogénea, se concentra.

Grecia clásica, India antigua, China antigua, el mundo islámico medieval, el Renacimiento italiano, la Ilustración, la Revolución Científica. No se trata de milagros culturales ni de superioridad genética colectiva, se trata de ecosistemas. En esos momentos se repiten ciertas condiciones, problemas reales y urgentes, lenguajes comunes que permiten pensar juntos, instituciones que conectan saberes y una tolerancia elevada al cruce entre disciplinas. Muchos de los grandes avances no fueron obra de especialistas estrechos, sino de polímatas, personas capaces de moverse entre campos distintos. Mihaly Csikszentmihalyi lo sintetizó con claridad, el talento no reside solo en la persona, sino en la interacción entre individuo, dominio y campo social.

La NASA de los años sesenta fue, durante un breve periodo, uno de esos ecosistemas, una frontera técnica extrema, bajo presión constante, con una misión compartida y consecuencias reales. En ese contexto, el sistema no podía permitirse ignorar el talento, aunque no encajara en sus prejuicios. Por eso emergieron figuras como Katherine Johnson, Dorothy Vaughan y Mary Jackson, no porque el sistema fuera justo, sino porque lo necesitaba.

Cuando estas condiciones no existen, incluso el talento más extraordinario puede quedar bloqueado. Helen Kellernació con una capacidad intelectual intacta, pero quedó sorda y ciega a una edad muy temprana. Durante años vivió sin acceso al lenguaje, el talento estaba ahí, pero no tenía interfaz con el mundo. Cuando comprendió que los signos que le trazaban en la mano representaban algo real, su primera palabra fue “agua”. No apareció el talento ese día, apareció el canal que necesitaba para expresarse.

Este caso extremo no demuestra que todos podamos ser genios, demuestra algo más incómodo, que el talento puede existir sin manifestarse si faltan las condiciones adecuadas. No siempre fracasa por falta de capacidad, a veces fracasa por falta de acceso, de lenguaje o de confianza.

Entonces la pregunta cambia. No es si tienes talento, sino qué haces con él. No todos alcanzaremos la excelencia en el mismo sentido, no todos seremos extraordinarios, pero casi todos tenemos alguna zona de competencia alta posible, alguna capacidad que podría desarrollarse mucho más de lo que lo hace. Explorarla exige tiempo, esfuerzo y renuncia, también implica riesgo. Y aquí aparece una verdad que rara vez se dice, no desarrollar el propio talento es una opción legítima.

Pero esa decisión tiene consecuencias, para la persona y para el entorno. Porque el talento no es neutro, amplifica, puede servir al progreso o al daño, al bien común o al interés estrecho. Por eso hablar de talento sin hablar de responsabilidad es quedarse a medias. Las tres mujeres de la NASA no buscaban ser excepcionales, querían que los números fueran correctos, que las misiones funcionaran, que aquello que dependía de ellas no fallara. Y, sin proponérselo, sostuvieron uno de los mayores saltos tecnológicos del siglo XX.

Cuando todo importa, la pregunta no es quién brilla más ni quién ocupa el centro del escenario. La pregunta es en quién confías. El talento, en su forma más madura, no promete fama ni genialidad, promete fiabilidad. Y eso, en los momentos decisivos, lo cambia todo. Tu talento no es una promesa abstracta, ni una etiqueta que alguien te coloca, es una capacidad real que puede permanecer latente, esperando contexto, lenguaje y sentido. Puedes ignorarlo, puedes postergarlo, puedes no tocarlo nunca, o puedes decidir nutrirlo, darle forma y asumir la responsabilidad que implica, porque cuando llegue el momento —cuando todo importe— no se te pedirá que brilles, sino que respondas.